Parafrazując Jeremiego Clarksona, niektórzy twierdzą, że zmiany powodowane cyfrową transformacją mają odzwierciedlenie we wszystkich aspektach ludzkiego życia. W rozmowach z właścicielami małych i średnich firm często słyszę, że udało im się zbudować pozycję firmy dzięki wykorzystaniu nowatorskich pomysłów i ulepszeń na działanie firmy, bądź na produkt dla klienta. Często jednak innowacje te nie mają charakteru systemowego. Czy można to zmienić?

Kluczowa jest adaptacja strategii organizacji do zmieniającego się otoczenia

Niezależnie od wybranego przez organizację modelu tworzenia oraz realizacji strategii i modelu biznesowego, w otoczeniu firmy następują zmiany. Zmiany te mogą przebiegać w różnych obszarach życia firmy i ludzi oraz mogą mieć różne źródło, z których zmiany technologiczne są tylko jednym z wielu możliwych. W kontekście cyfrowej transformacji, można na kwestię adaptacji organizacji do zmian spojrzeć w następujący sposób. Do decyzji menadżerów należy to, w jakim stopniu i w jakim tempie organizacja będzie się dostosowywała do zmian.

Żeby nie być gołosłownym, kilka przykładów. Zacznę od najbardziej oczywistego. Pojawienie się Ubera spowodowało pewien zamęt, ale jednocześnie zmiany na rynku przewozów taksówkowych. Korporacje zaczęły tworzyć swoje własne rozwiązania. Powstały również zupełnie nowe korporacje wirtualne jak MyTaxi, czy iTaxi. Kolejnym przykładem mogą być zmiany jakie zachodzą w obsłudze klienta u dwóch największych w Polsce sieci pizzerii. Po wprowadzeniu przez Dominos możliwości zamawiania pizzy przez Internet i śledzenia postępów realizacji zamówienia, na podobne rozwiązanie wkrótce zdecydowało się Dominium Pizza. Innym, bardzo interesującym przykładem są karty lojalnościowe. Przez lata miały one postać plastikowych kart. Obecnie coraz więcej sieci sklepów stosuje aplikacje na telefon. Takie rozwiązanie daje możliwość komunikacji z klientem, podpowiadania promocji, pokazywania nowości w sklepie, umożliwia proste składanie reklamacji itd. Obecnie chyba nie ma żadnej liczącej się sieci sklepowej, która nie wdrożyłaby tego rozwiązania.

Architektura korporacyjna przychodzi z pomocą cyfrowej transformacji

W kontekście rozwiązań informatycznych, na których opiera się cyfrowa transformacja, menadżerowie mają do wyboru dwa zasadnicze cele: osiągnięcie przywództwa technologicznego albo osiągnięcie maksymalnej efektywności IT (rozumianej jako wartość biznesowa dla organizacji w stosunku do zaangażowanych środków w IT). W obu przypadkach pomocna będzie architektura korporacyjna, czyli spójny plan tego, w jaki sposób biznes wykorzystuje technologię i jak te zasoby będą rozwijane w przyszłości. Wpłynie ona na zapewnienie odpowiedniego poziomu dopasowania biznes-IT. Nie jest bowiem tajemnicą, że menadżerowie nie mają wpływu na to co zrobi konkurencja. Ważne jest zatem tworzenie zdolności infrastruktury IT do przystosowywania się do zmieniających warunków, a nie wyłącznie tworzenie dedykowanych i sztywnych rozwiązań. Niewłaściwym natomiast podejściem jest po prostu wdrażanie systemów informatycznych. Co więcej, nawet jeśli strategia organizacji jest klarowna, to i tak wdrażana jest sekwencyjnie, a to skutkuje serią systemów informatycznych, które najczęściej słabo się ze sobą integrują, a wykonane są w różnych technologiach.

Jak zatem stworzyć architekturę korporacyjną, która sprzyjałaby procesowi cyfrowej transformacji firmy?

Rozwiązanie podpowiadają nam praktycy, a jednocześnie wykładowcy z Harvard Business School – Jeanne W. Ross, Peter Weill i David C. Robertson. Opracowali oni cztery ramowe modele architektoniczne, z których każdy zawiera: kluczowe procesy biznesowe, współdzielone dane wykorzystywane przez podstawowe procesy, najważniejsze technologie pośredniczące i automatyzujące oraz wskazanie podstawowych segmentów klientów. W zależności od tego, w jakim stopniu procesy biznesowe organizacji są zintegrowane (pomiędzy poszczególnymi oddziałami organizacji) oraz w jakim stopniu są one ustandaryzowane, dominuje jeden z następujących modeli architektonicznych:

• Koordynacja – w tym modelu poszczególne oddziały, czy produkty współdzielą klientów, i/lub dostawców, mają wzajemny wpływ na transakcje innych jednostek, jednak operacyjnie poszczególne jednostki są niezależne od siebie. W tym modelu architektura korporacyjna powinna być zbudowana wokół jednorodnego repozytorium współdzielonych danych, które poprzez platformę integracyjną byłyby wykorzystywane przez małe, wymienne aplikacje dedykowane poszczególnym obszarom działania organizacji.
• Unifikacja – w tym modelu poszczególne oddziały/działy biznesowe charakteryzują się wysoką standaryzacją i wysoką integracją procesów biznesowych. Klienci i dostawcy są współdzieleni, a globalne i zintegrowane procesy biznesowe są wspierane systemami ogólnonarodowymi. W tym modelu, sposób działania organizacji jest odgórnie narzucony. Z centralnego repozytorium danych korzystają centralne aplikacje wspierające zunifikowane procesy biznesowe.
• Dywersyfikacja – w tym modelu poszczególne oddziały/działy biznesowe organizacji charakteryzują się niską standaryzacją procesów biznesowych, jednak są one ze sobą mocno zintegrowane. Istnieje mało lub nie ma wcale wspólnych klientów, a działalność każdego z oddziałów jest prowadzona niezależnie. Procesy biznesowe są pod kontrolą poszczególnych działów. W takim modelu architektonicznym tworzone są wspólne platformy technologiczne, charakteryzujące się wysoką elastycznością w konfiguracji i możliwością wymiany informacji. Jednak nie występują tutaj centralne repozytoria danych.
• Replikacja – w tym modelu poszczególne oddziały/działy biznesowe charakteryzują się wysokim stopniem standaryzacji procesów biznesowych, jednak są od siebie niezależne. Z racji niezależności, nie mamy tu do czynienia ze współdzielonymi klientami. Zatem architektura zbudowana jest wokół standardowych aplikacji, które wspierają standardowe procesy biznesowe, jednak wykorzystują lokalne dane. Taki model architektoniczny jest replikowany w każdym oddziale firmy.

Realizacja cyfrowej transformacji poprzez architekturę korporacyjną rozwiązuje wiele problemów

Wybór odpowiedniego modelu architektonicznego, a następnie konsekwentne budowanie wokół niego zdolności IT organizacji może pomóc w rozwiązaniu wielu problemów. Wśród przykładowych należy wymienić: brak wspólnego zrozumienia i akceptacji co do tego, w jaki sposób organizacja powinna podlegać cyfrowej transformacji, brak właściciela przedsięwzięcia budowy cyfrowej organizacji, brak zaangażowania i współuczestnictwa kluczowych interesariuszy w transformację organizacji, brak wystarczających zasobów niezbędnych do realizacji przyjętej wizji transformacji, niski poziom jakości usług oferowanych klientom końcowym bądź pracownikom firmy, brak spójności w podejmowaniu inicjatyw strategicznych mających na celu  transformowanie biznesu.

Rozwiązanie szczególnie ostatniego problemu spowoduje, że menadżerowie będą mogli poświęcać więcej na myślenie o ulepszaniu modelu biznesu i oferowaniu nowych doskonalszych produktów i usług, a mniej na rozwiązywanie problemów z wykorzystywanymi narzędziami IT. Dlatego szczególnie warto przyjrzeć się możliwościom, jakie daje architektura korporacyjna w erze cyfrowego biznesu.

Autor: dr Marcin Ludzia